績效考核指標設計的四大誤區關鍵是財務指標

非量化勿考核。企業管理者中一直流行著這樣一種績效管理思想：“隻有量化才能管理好”，否則再好的績效評價也沒有說服力，甚至這項工作就沒有存在的價值。殊不知，量化管理的真正目的在於引導企業員工的行為方向，使員工的工作目標與企業的組織目標相一致，通過整合員工績效以有效實現企業目標。另外，企業的發展目標中很大一部分由於相對抽象且難以直接測量，根本無法用量的指標來預測和評價，如行業認同度、核心競爭力等，所以隻能選取諸如銷售額等可以量化的指標來評價公司的發展，指標分解時也隻能分解可以量化的指標。

考核指標越精細越好。為瞭實現企業某一時期的發展目標，企業各職能部門利用自身較為擅長的專業知識和技能，精心設計出公司精細化的績效考核指標體系，而企業作為一個整體的、系統的組織，要實現的遠、中、短期目標是什麼？反而沒人關心。其結果是，企業的長遠目標要麼缺失，要麼發散，公司上下或迷失方向，或缺少凝聚力，造成很多部門和員工工作上的方向錯誤，越“正確”地做事，越偏離企業目標。

財務指標是考核關鍵。許多企業認為企業目標的實現與否，關鍵是看財務指標，財務目標實現瞭，企業目標基本上也就實現瞭。實際上，財務指標隻是註重反映過去的結果，對企業的發展和管理狀況則表現較少，並在很大程度上代表股東的價值取向，偏重短期利益，而忽視企業發展的最關鍵決定要素――客戶，也反映不出企業的核心競爭力，導致考核指標不能與組織的戰略目標有機結合，從而容易引發公司經營管理者和員工的短期化行為，影響企業的持續發展。

考核指標應量化到部門。多數企業績效考核指標設計的實踐思路是：制定企業目標之後，便設計好指標體系，再根據部門職能分工，將指標分解落實到各個部門，最後將指標量化，作為考核部門績效的標準。考核執行者認為：隻要把企業的所有目標均細化為小目標分解到部門，而每個部門都完成自己的任務，那麼，企業的總目標也就自然而然地實現瞭。